CONCEPTO DE CONFLICTO Y TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (U.4 - TAREA 1)

CONCEPTO DE CONFLICTO

El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.

Si definimos el término desde un punto de vista simple, podemos decir que un conflicto es una situación en la que dos o más personas no están de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo. Para que esta situación exista es necesario que exista un desacuerdo que no haya sabido resolverse.

TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Las técnicas para la resolución de conflictos son oportunas para solucionar problemáticas que, tanto a nivel personal como profesional, se pueden dar en momentos determinados y deben ser solventados con la mayor brevedad posible.

La resolución de conflictos pretende solventar dichas problemáticas, excluyendo los métodos violentos que en ocasiones son empleadas con facilidad. Por tanto, se pretende resolver los conflictos para obtener resultados factibles, de modo pacífico a través de la negociación, siendo duraderos en el tiempo.

1. Tratar de mantener la calma y el buen trato con las partes de la disputa. Si tu objetivo es tener respuesta a como solucionar conflictos laborales, no puedes incitar a que este se haga más grande.
   
2. Marcar un objetivo claro de los resultados que esperamos obtener con nuestra intervención (desbloquear un proyecto, entendimiento entre partes, …) ya que si no tenemos un objetivo claro no tiene ningún sentido intervenir.
   
3. Las partes deben estar dispuestas a solucionar el conflicto y conocer que puede ser necesario ceder en algunos aspectos. Como mínimo, reflexionar y empatizar para entender el punto de vista de los demás, será pieza indispensable para encontrar solución a cómo manejar un conflicto laboral.
   
4. Evitar los ataques personales que generan una desviación del conflicto principal. Debemos ser capaces de centrar la atención en el problema, sin entrar a valorar otros aspectos que no están relacionados con la causa.
   
5. Entender que no existe una única manera de ver o hacer las cosas. Un problema puede tener varios caminos para llegar a la solución. En otros casos, no siempre es posible llegar a la solución y el simple hecho de aceptar las diferencias y respetarlas ya es una victoria para resolver conflictos en el trabajo.
   
6. Los conflictos forman parte de nuestro día a día y no debemos dar excesiva importancia al problema. Es importante actuar a tiempo para encontrar una solución constructiva, pero el rencor y la frustración deben dejarse a un lado… ¡Pasamos página!

Para prevenir conflictos laborales...

• Asigna tareas correctamente y evita duplicidades
• Define competencias y responsabilidades de cada tarea
• Fija objetivos claros, realistas y medibles
• Mantén informados a tus trabajadores de los avances y logros
• Establece planes de incentivos 
• Asegurate de que cada empleado responda a un solo jefe al mismo tiempo

FUENTES DE AYUDA:

http://www.felicidadeneltrabajo.es/ideas-para-empresarios/resolucion-de-conflictos-laborales-guia-y-ejemplos/

https://definicion.de/conflicto/

LO QUE PROYECTAMOS CON NUESTRO PERFIL DE FACEBOOK

ROBERTO MENDOZA

Su perfil proyecta que es una persona extrovertida, le gusta compartir con sus contactos/amigos la musica que a el le gusta, ademas le agrada el deporte (futbol americano) y le gustan los super heroes. Considero que es una persona que no le importa mucho lo que digan de el y es alguien que aprecia a sus amigos mas cercanos.

RECOMENDACIONES PARA TOMAR DECISIONES EFECTIVAS - TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO (U.3 - TAREA 5)

RECOMENDACIONES PARA TOMAR DECISIONES EFECTIVAS 

No importa el tipo de decisión que sea, una simple decisión bien tomada podría significar el éxito, mientras que otra simple decisión mal tomada podría significar el fracaso. Por lo que siempre debemos procurar tomar buenas decisiones, no importa el tipo o tamaño de éstas. Y para tomar buenas decisiones, veamos a continuación una lista de siete consejos que nos ayudarán con ello:

1. Meditar bien cada decisión. Cada vez que tengamos que tomar una decisión, no importa el tipo o tamaño de ésta, debemos analizarla y meditarla bien. Si se trata de decisiones importantes, debemos recabar una mayor información y tomarnos un mayor tiempo para poder analizarlas.
   
2. Tener en cuenta las consecuencias futuras
Muchas veces se toma una decisión pensando sólo en las consecuencias que ésta podría generar en el corto plazo, y no se toman muy en cuenta las consecuencias que podría generar en el futuro. Por lo tanto, la recomendación es que al tomar una decisión, no sólo debemos tener en cuenta las consecuencias inmediatas, sino también todas las consecuencias futuras que podría generar el tomar la decisión.


3. Evitar el “parálisis por análisis”
   
   Cada vez que tomemos una decisión, debemos analizar y meditarla bien, pero sin caer en el exceso, es decir, sin tratar de preverlo o planificarlo todo. Debemos saber que al tomar una decisión, por más que tratemos de evitarlo, siempre habrá cierto riesgo de que las cosas no sucedan tal como se esperan. Por lo tanto, debemos evitar tratar de controlarlo todo y, en ocasiones, no seguir alargando por más tiempo la toma de la decisión, asumir cierto riesgo, y tomarla de una vez.
   
4. Confiar en los propios instintos
   Para tomar buenas decisiones, debemos confiar en nuestro buen juicio, en nuestra experiencia y, sobre todo, en nuestros instintos de empresario. Nunca debemos obviar a nuestros instintos, ellos nos dirán cuándo una decisión es la correcta, y nos alertará cuándo una decisión que estamos a punto de tomar, no es la indicada.
   
5. No tomar una decisión si no estamos convencidosSi estamos por tomar una decisión, pero dentro de nosotros no estamos muy seguros de que es la decisión correcta, entonces no debemos tomarla por ningún motivo. No debemos forzar las decisiones, si no estamos seguros de que vamos a tomar la decisión correcta, debemos tomarnos un mayor tiempo, recabar más información, y no tomar una decisión hasta que estemos completamente seguros de ella.
   
   
6. No tomar decisiones en base a emociones
   Si tomamos una decisión cuando estamos apurados, preocupados, molestos, tensos o nerviosos, es muy probable que la decisión que tomemos sea errada. Lo recomendable en estos casos es no dejarse llevar por las emociones, esperar a recuperar la tranquilidad, y recién entonces tomar la decisión. El estar tranquilos nos dará una mayor claridad y sabiduría para tomar la decisión correcta, y evitar cometer errores de los que más adelante podríamos arrepentirnos.
   
7. Delegar decisiones
   Delegar decisiones nos permite disponer de un mayor tiempo para realizar otras cosas más importantes, nos permita motivar al trabajador a quien le deleguemos la decisión, y nos permita obtener mejores resultados (si la persona a quien le delegamos la decisión cuenta con mayor información o experiencia en el tema en cuestión).
   Por tanto, delegar una decisión puede ser una buena alternativa cuando no es necesario que seamos nosotros quien la tomemos (aunque antes de hacer ello, debemos asegurarnos de que la persona a quien se la vamos a delegar tenga la capacidad necesaria para poder tomarla).

TOMA DE DECIONES EN EQUIPO

1. Crea las condiciones para que se dé lo que estás buscando: decide desde este momento quién participará (y por qué), dónde y cómo se tomará la decisión (consenso, may1oría, consenso cualificado, la decisión del líder…). Este momento inicial debe ser el germen para un debate abierto y sincero. Para ello:

• Busca personas que defiendan diferentes puntos de vista.
• Incluye a las partes directamente afectadas. Su participación en el proceso favorecerá su apoyo a la decisión final.
• Invita desde el principio a posibles oponentes. Si, has leído bien, a TUS oponentes.
• Elige con cuidado dónde se celebrarán las sesiones. Diferentes sitios propician la variedad en la opinión. Si puedes hacerlas fuera de la empresa, mejor. Esto último contribuye a diluir las jerarquías (por asociación).

1. 2. Reconoce los obstáculos a los que enfrentas: evita los sesgos cognitivos y de dinámica de grupo. Un sesgo cognitivo es un error sistemático que favorece un tipo de respuesta (o decisión) sobre otras. En las organizaciones, es aconsejable:

• No basar las decisiones en éxitos pasados.
• No dar nada por supuesto sin cuestionarlo.
• Tener en cuenta la predisposición a mantener el statu quo.
• No centrarnos únicamente en los datos que apoyan nuestras opiniones.

1. 3. Especifica claramente qué quieres conseguir y analiza las causas del problema1: comprende bien la cuestión y sus causas. El peligro real es buscar soluciones sin haber comprendido las causas del problema a solucionar. Además plantéate los objetivos de la toma de decisiones, es decir, qué pretendemos conseguir con la decisión que tomemos. Como todo buen objetivo si es tan específico como para ser medible, mejor que mejor.

1. 4. Genera alternativas: busca la diversidad mediante la creatividad. Busca la cantidad.

Este momento es el de generar alternativas sin plantearse si son correctas o no. Aquí no se contempla la crítica. Lo que se busca es el máximo, la fuerza bruta, de alternativas potenciando la creatividad de los presentes. Es el momento de la lluvia de ideas, de promover el conflicto creativo, de dejar a un lado los egos y los cargos de cada uno. Céntrate en promover el ambiente ideal para que fluyan las ideas, que todas y todos se sientan reconocidos y considerados.

1. 5. Evalúa las alternativas generadas: busca la calidad.

Ahora sí, es el momento de evaluar las alternativas generadas. Para ello es necesario identificar las variables impactadas: costes, beneficios, intangibles, tiempo, recursos, viabilidad, riesgos, ética. Las variables que manejamos deben estar relacionadas con los objetivos identificados en el paso 3.

1. 6. Toma la decisión: elige la mejor de las alternativas.

En este punto tendremos no más de tres alternativas que hayan sobrevivido al proceso de evaluación. Creemos tener claras las ventajas y las desventajas de las mismas y cómo responden a los objetivos fijados.

1. 7. Comunica la decisión: el cómo es tan o más importante que el qué.

La decisión debe ser comunicada a todas las personas implicadas en ella y a quienes se verán afectados por la misma. Si en los pasos previos hemos sido considerados con todos, hemos tenido verdaderamente en cuenta sus puntos de vista y todos han participado activamente en el proceso, sólo quedaría comunicar la decisión a aquellos que no han estado presentes en el proceso.

1. 8. Lleva a la práctica la decisión: ejecuta el plan y revísalo periódicamente.

Todo el mundo, a estas alturas, debe saber lo que se espera que haga respecto de la nueva decisión. A pesar de eso el trabajo no acaba aquí. Es el momento de fijar un seguimiento para evaluar el cumplimiento de las acciones. En estas revisiones nos ocuparemos de hacer los ajustes necesarios para que todo se siga desarrollando según lo planificado.

FUENTES DE AYUDA:

Crece negocios (2016). Consejos para tomar buenas decisiones. Recuperado de: https://www.crecenegocios.com/consejos-para-tomar-buenas-decisiones/

Mara la diferencia (2015). Recuperado de: http://marcaladiferencia.com/toma-de-decisiones-en-grupo/

CASO PRACTICO DE LA TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN (U.3 - TAREA 4)

Para la realización del estudio del Proceso de toma de decisiones en la corporación maderera “TORNILLO” SAC, se establecieron pláticas con la asistente de gerencia de la empresa, con el fin de que se autorizara desarrollar esta investigación en la empresa.

Una vez autorizada se efectuó diversas entrevistas en la cual se cuestionó sobre los problemas que enfrentaba la empresa en este momento, posteriormente, se solicitó que se especificara, dentro de los problemas que a continuación se enumeran:

• Centralización en la toma de decisiones dentro de la empresa.
• La corporación maderera “Tornillo” SAC no cuenta con una estrategia (pero la tiene implícita en su visión), análisis de su FODA y objetivos, definidos y plasmados.
• Si existe un manual de funciones donde designe a cada trabajador lo que debe de realizar, un parámetro de control limitado.
• Si cuanta con una misión que a la vez es conocida por los trabajadores, y una visión que se enfoca a ser una empresa lideres en bajos costos.

Para delimitar el alcance del estudio de la corporación maderera “TORNILLO” SAC, se consideraron los diversos puestos existentes según el organigrama de tal manera que nos permita analizar la realización de sus actividades.

FUENTE DE AYUDA:
https://www.gestiopolis.com/proceso-toma-decisiones-empresa-peru/

ELEMENTOS QUE DIFICULTAN LA TOMA DE DECISIONES (U.3 - TAREA 3)

Fases en el proceso de la toma de decisiones

1. Identificar el problema
2. Analizar el problema.
3. Elaborar la lista de alternativas y recoger información de cada una de ellas.
4. Evaluar las distintas alternativas.
5. Elección de alternativa, puesta en práctica y evaluación de los resultados de la decisión tomada.

El empleo de las fases mencionadas para el proceso de toma de decisiones siempre te acercará a una solución más satisfactoria. Sin embargo, existe algunas barreras u obstáculos que pueden desviarte de tal proceso.

El primer obstáculo es el no participar en el proceso racional propuesto para la toma de decisiones. Automáticamente volvemos a las costumbres y por tanto las decisiones tomadas pueden no ser las más adecuadas. Otro problema puede ser que alguna de las fases no se realice como es debido: definición del problema y análisis de la situación, alternativas no identificadas con precisión y elegir una alternativa que no se maximiza tal como se pensó.

ELEMENTOS BÁSICOS 

• Información: Se recogen los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. La información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
• Conocimientos: Quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido.
• Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes.
• Juicio: Es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

PROCEDIMIENTOS

1. Primera etapa: Necesidad de tomar una decisión. Comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio).
2. Segunda etapa: Enumeración de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles. Se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisión.
3. Tercera etapa: Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles. Se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa.
4. Cuarta etapa: Decisión provisional o tentativa. Se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido especialmente si ésta es polémica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el éxito  de la nueva decisión y evitar la desaprobación de los demás.
5. Quinta etapa: Compromiso y ajuste a la decisión. Se lleva a la práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y auto confianza.

FUENTES DE AYUDA:

http://alexisnavamedina.blogspot.mx/2016/04/33-elementos-y-procedimientos-que.html

http://www.monografias.com/trabajos82/elementos-y-etapas-proceso-decisiones/elementos-y-etapas-proceso-decisiones.shtml

TOMA DE DECISIONES (U.3 - TAREA 2)

La toma de decisiones es el proceso a través del cual se identifica una necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados.

En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa. Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratégicas, decisiones importantes o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la toma de decisiones para tomar cualquier decisión en la empresa.

A continuación los pasos o las etapas que conforman el proceso de la toma de decisiones:

1. Identificación de la necesidad de tomar una decisión
   
   El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar una decisión, es decir, en reconocer que es necesario tomar una decisión. Generalmente, la necesidad de tomar una decisión surge como consecuencia de un problema u oportunidad que se presenta.
   
   
2. Identificación de criterios de decisión
Una vez que hemos identificado la necesidad de tomar una decisión, pasamos a identificar los criterios que vamos a tomar en cuenta al momento de evaluar las diferentes alternativas de decisión propuestas.
Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo proveedor, determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al nuevo proveedor serán el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de entrega.


3. Asignación de peso a los criterios
Una vez que hemos identificado los criterios de decisión que vamos a tomar en cuenta para evaluar las alternativas de decisión, pasamos a valorar o ponderar dichos criterios de acuerdo a la importancia que le vamos a dar al momento de tomar la decisión.


4. Desarrollo de alternativas
En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisión que hayamos propuesto. Para hallar alternativas de decisión podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de información tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa.


5. Selección de alternativas
Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, y hallado la calificación total de cada una, pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor calificación total.


6. Implementación de la alternativa
Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisión, pasamos a implementarla, es decir, ponerla en práctica, lo cual incluye comunicarla a todas las personas afectadas, y buscar el compromiso de éstas para aplicarla.


7. Evaluación de la eficacia de la decisión
Y, finalmente, una vez puesta en práctica la decisión, evaluamos los resultados. Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco más de tiempo, o aceptar que definitivamente la decisión tomada no fue la acertada, e iniciar nuevamente el proceso de la toma de decisiones.



FUENTE DE AYUDA
https://www.crecenegocios.com/la-toma-de-decisiones/

VOCABULARIO DE LOGÍSTICA (U.3 - TAREA 1)

1. ABC inventory, inventario ABC
2. Activities in parallel, actividades en paralelo
3. Aggregate operations plan, plan agregado de operaciones
4. Aggregate production plan, plan agregado de producción
5. Aisle, pasillo entre las estanterias 
6. Arrival rate, tasa de llegada
7. Average, promedio
8. Backroom, depósito en el almacén 
9. Bar code, codigó de barras
10. Batched, apilado
11. Best practices, mejores practicas
12. Bill Of lading, guía de embarque 
13. Bottleneck analysis, análisis de cuello de botella
14. Bottleneck, cuello de botella
15. Budget, presupuesto
16. Buyer, comprador
17. Carrier, transportador
18. Carton room, cuarto de cartones
19. Chain, cadena
20. Checkecounter, mostrador de chequeo
21. Capacity management, administración de la capacidad
22. Capacity planning, planeación de la capacidad
23. Capacity utilization rate, tasa de utilización de la capacidad
24. Capacity, capacidad
25. Container, contenedor
26. Conveyor, banda tranportadora
27. Components of demand, componentes de la demanda
28. Cost reduction, reducción de costos
29. Critical Path Method, Método de la Ruta Critica
30. Customer, usuario
31. Damage, daño
32. Delibery, entrega
33. Demand forecast, pronóstico de la demanda
34. Demand, demanda
35. Dispatcher, despachador
36. Distribution centers, centros de distribución
37. Dock, muelle
38. Dockboard, plataforma
39. Edge, margen/borde
40. Efficiency, eficiencia
41. Ergonomics, ergonomía
42. Facility location, ubicación de planta, localización de planta
43. Fence, malla
44. Fix location, locación fija
45. Flexible manufacturing systems, sistemas flexibles de manufactura
46. Floor usage, area disponible
47. Flow diagram, diagrama de flujo
48. Forklift, montacargas 
49. Forecasting, pronósticos
50. Gap analysis, análisis de brecha
51. Garbage room, cuerto de basuras
52. Goods, mercancias/bienes
53. Hangers, colgantes
54. Height, altura
55. Insurance, seguros
56. Inventory control, control de inventario
57. Inventory planning, planeación de inventario
58. Inventory systems, sistemas de inventario
59. Inventory, inventario
60. Job design, diseño del trabajo
61. Just in time, justo a tiempo
62. Key performance indicators, indicadores clave del desempeño
63. Label, etiqueta
64. Labeling, marcación
65. Labor, mano de obra
66. Layout, plano de distribución
67. Lead time, tiempo de entrega
68. Lean manufacturing, manufactura esbelta
69. Learning curves, curvas de aprendizaje
70. Lid, tapa
71. Lift, ascensor
72. Line balancing, balanceo de línea
73. Line, línea (de producción)
74. Maintenance, mantenimiento
75. Marketer, mercadistas 
76. Material requirements planning, planeación de requerimientos de materiales
77. Overproduction, sobre producción
78. Pareto analysis, análisis de Pareto
79. Point of sale, punto de venta
80. Production costs, costos de producción
81. Raw materials, materias primas
82. Renting, arrendamiento
83. Retail, venta al por menor
84. Retailer, minorista
85. Schedule, horario 
86. Stock, existencias 
87. Supplier, proveedor
88. Supplies, suministros
89. Supply chain strategy, estrategia de la cadena de suministros
90. Supply chain, cadena de suministro
91. Stock, existenias/inventario
92. Theory of constraints, teoría de restricciones
93. Third party logistics, tercera parte logística
94. Trip, viaje
95. Truck, camion
96. Volatility of demand, volatilidad de la demanda
97. Wait time, tiempo de espera
98. Waiting line managemente, administración de líneas de espera
99. Wholesaler, mayorista
100. Warehouse (WH), bodega

Fuentes de ayuda:

https://ingles.celeberrima.com/lista-52-ejemplos-vocabulario-logistica-logistics-en-ingles-y-espanol/

http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/dic_logistica.pdf

TEORÍAS (U.2 - TAREA8)

TEORÍAS DE LIDERAZGO

El modelo de intercambio o modelo transaccional de liderazgo de Hollander, que se materializa desde una perspectiva tradicional. Este modelo está basado en el de “unión bivalente vertical.” Su filosofía subyacente es que el liderazgo está dado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.

El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas es resultado de los comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. La transacción o intercambio, la premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo.

El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. De acuerdo con el criterio de este enfoque, él es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne “exactamente” las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. Así, este es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: “recompensas contingentes”, las cuales contratan el intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, ya que, según esta, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando.

TEORÍA DE CONTINGENCIA

El modelo de contingenciade Friedler, parte del hecho de que la mayor o menor efectividad de los diferentes tipos o formas de dirección y liderazgo ejercidos depende de determinado número de factores interrelacionados de la situación en que se ejercen. Por tanto, es irreal tratar de encontrar el tipo de dirección ideal, capaz de tener éxito en todas las situaciones.

Según este modelo, no existe una única manera correcta de dirigir a las personas. El enfoque de contingencia para el análisis de los problemas de dirección, se centra esencialmente en el análisis de los diversos factores de los que depende la eficacia directiva y en qué forma, cuáles técnicas, métodos o estilos en determinada situación y en un momento y circunstancias particulares contribuirán a la obtención de las metas. Como destaca Stoner, este modelo se sustenta en la teoría de los sistemas (se origina de este), enfocándose en detalles referidos a las relaciones entre los subsistemas del sistema, buscando definir aquellos factores que resultan cruciales para un aspecto o una tarea específica y aclarando las interacciones funcionales entre ellos.

Este modelo constituye un intento para evaluar los múltiples factores activos en cualquier situación, y estableciendo patrones y relaciones definidas entre ellos, que pueden servir como pautas para otras situaciones similares que se presenten en el devenir.

El modelo situacional de Hersey y Blanchard identifica tres fuerzas que conducen a la acción en el liderazgo: las fuerzas de la situación, las de los seguidores y las del líder. Maier señala que los líderes no sólo toman en consideración la perspectiva de que un seguidor acepte una sugerencia, sino también las consecuencias de sus acciones. Por ejemplo, es más probable que un líder cambie su estilo a uno más autoritario si considera que el fracaso de la acción puede tener consecuencias graves.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.

FUENTES DE AYUDA

http://www.humanidadesmedicas.sld.cu/index.php/hm/article/view/252/167

https://www.gestiopolis.com/teoria-del-comportamiento-humano-en-la-administracion/

LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGO (U.2-TAREA 7)

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los demás.

TIPOS DE LIDERAZGO 

1. Liderazgo laissez-faire
   El liderazgo laissez-faire se basa en la máxima: "deja hacer a tus empleados, ellos saben lo que deben hacer". Por tanto, el líder laissez-faire no es muy propenso a dirigir a su grupo ni a dar demasiadas instrucciones sobre cómo deben hacerse las cosas. Este tipo de líderes intervienen solo cuando es estrictamente necesario. Es una clase de liderazgo no autoritaria que confía en la experiencia y en la motivación del empleado para llevar a cabo sus tareas y proyectos con éxito.
   
   
2. Liderazgo autocrático
   El liderazgo autocrático permite a los jefes controlar y tomar decisiones sobre muchos aspectos de la estrategia y las dinámicas de trabajo habituales. El líder autocrático tiene mucho poder y nadie puede ni debe desafiar sus decisiones. Por tanto, no es un liderazgo abierto ni democrático sino que es unidireccional: el jefe manda, y los empleados obedecen las órdenes. El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.
   
   
3. Liderazgo democrático
   También conocido como liderazgo participativo, su función es promover la participación, el entusiasmo y la implicación de los empleados. Se promueve el diálogo entre todo el grupo para tener en cuenta todas las opiniones y visiones sobre la realidad... aunque la decisión final suele recaer en el líder.
   
   
4. Liderazgo transaccional
   El liderazgo transaccional se fundamenta en procesos de intercambio (normalmente económico) entre los jefes y los subordinados. Los trabajadores reciben premios e incentivos por lograr ciertos objetivos y el líder se beneficia porque las ventas y los ingresos se incrementan. Se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
   
   
5. Liderazgo transformacional
   En el liderazgo transformacional, los jefes están en una comunicación fluida y constante con el grupo de trabajo. Esto permite mejorar el rapport y conseguir objetivos a varios niveles, en tanto que la empresa se beneficia de varias visiones y estrategias compartidas por los distintos empleados y cargos.

FUENTES DE AYUDA

Bertran Regader (2015). Marketing directo. Recuperado de: https://www.marketingdirecto.com/punto-de-vista/la-columna/los-5-tipos-liderazgo-empresarial-bertrand-regader

Concepto definicion (2014). Recuperado de: http://conceptodefinicion.de/liderazgo/

INVESTIGACIÓN (U.2 - ACT.6)

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO

Etapa 1. Formación: El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser aceptado por los otros, evadir la controversia y el conflicto. Los problemas grandes y sentimientos se dejan de lado y las personas se focalizan por cumplir con la rutina, al igual que la organización del equipo quien hace que cosa, cuando se encuentran. En esta etapa es cuando los individuos recopilan información e impresiones de los otros, y del alcance de la tarea a realizar y como abordarla. Es una etapa confortable, no hay demasiada prevención de conflictos.

Etapa 2. Asalto: Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre sí, mientras empiezan a aparecer los primeros temas de trabajo a resolver. La paciencia de algunos colapsará antes y se verán algunas confrontaciones menores que se resolverán pronto. Pueden estar relacionadas con el trabajo del grupo en sí mismo o con los roles y responsabilidades dentro del grupo. A algunos les parecerá bien empezar a lidiar con problemas mientras otros querrán seguir con la comodidad de la Etapa 1. Dependiendo de la cultura organizacional y de los individuos, el conflicto será más o menos suprimido pero estará ahí debajo de la superficie. Para manejar el conflicto, los individuos quizás sientan que están ganando o perdiendo batallas y buscarán claridad en la estructura y en las políticas para prevenir que el conflicto persista.

Etapa 3. Estableciendo normas: Como la etapa 2 tiene que ver con “las reglas del compromiso” para el grupo que se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del grupo son claras y acordadas. Se entienden unos con otros y pueden apreciar las habilidades y experiencias del otro. Los individuos escuchan al otro, se aprecian, se apoyan mutuamente y están preparados para modificar puntos de vista pre concebidos: sienten que son parte de un grupo efectivo y cohesionado. Los individuos han tenido que trabajar duro para lograr esta etapa y puede que resistan cualquier presión para cambiar, especialmente del afuera, por miedo a que el grupo se desmorone o cambie a la etapa de asalto.

Etapa 4. Desempeño. No todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada por un estado de independencia y flexibilidad. Todos se conocen lo suficiente como para trabajar juntos y confían el uno en el otro para permitir una actividad independiente. Los roles y responsabilidades cambian de acuerdo a las necesidades. La identidad del grupo, lealtad y moral son elevados y cada uno está orientado a las personas y a las tareas de igual manera. Este alto grado de comodidad significa que toda la energía del grupo puede ser dirigida hacia las tareas que tienen en manos.

Etapa 5: Levantar. Esta etapa tiene que ver con el fin o separación, tanto de tareas como del miembros del equipo. Los individuos estarán orgullosos de haber alcanzado tanto y estarán complacidos de haber formado parte de un grupo tan excelente. Necesitan recordar que han hecho y consecuentemente seguir adelante. Algunos autores describen la etapa 5 como “deformación” reconociendo el sentido de pérdida por los miembros del grupo.

CREACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 

Principio 1: Incluye sólo personas con fuerte predisposición a la ejecución y posiciónalas correctamente. El objetivo de un equipo es lograr un objetivo. Es decir, actuar hacia algo. Si quieres dar resultados necesitas personas que tienen predisposición a la acción.

Principio 2: Claridad perfecta en el QUÉ: El equipo necesita tener una claridad absoluta en QUÉ hace la organización en la cuál pertenece. Una de las situaciones más comunes a las que me he enfrentado es cuando le pregunto a distintos miembros del mismo equipo “qué” hace su organización, recibo diferentes respuestas. Equipos de alto desempeño tienen muy claro el “qué” hacen ellos para ganar.

Principio 3: Claridad perfecta en el POR QUÉ. Equipos de alto desempeño tienen también una claridad perfecta en el POR QUÉ. ¿Cuál es la misión del equipo? ¿Qué dejaría de pasar si el equipo no existiera.

Principio 4: Claridad perfecta en el CÓMO: Los equipos de alto desempeño tienen claridad perfecta en “cómo” hacer las cosas y las ejecutan de la manera esperada una y otra vez.

EJEMPLOS

• Un equipo de alto rendimiento no tiene por qué formar parte de una empresa, y así lo demostraron las componentes del equipo español de gimnasia rítmica, que se hicieron con la medalla de oro en la Copa del Mundo el año 2015. . Las componentes demostraron que el equipo es más fuerte que el ego, porque cada una de ellas posee las características necesarias que logran éxito.
• Cirque du Soleil (Circo del Sol): Son profesionales organizados que ofrecen muchísima calidad fruto de un trabajo dedicado e intenso.
• La industria alimentaria, hablamos de Nestlé que consigue transformarse gracias a su programa de alto rendimiento y bienestar. Nestlé ha entendido que los miembros de sus equipos también deben beneficiarse de unos buenos resultados. Para llegar a dónde están en la actualidad han pasado por un minucioso análisis que mirando al futuro consiguió diseñar unos jefes de funcionamiento básicos.

FUENTES DE AYUDA

LosRecursosHumanos.com (2010). Etapas de desarrollo de un grupo . Recuperado http://www.losrecursoshumanos.com/etapas-del-desarrollo-de-un-grupo/
https://www.liderazgohoy.com/4-principios-para-crear-equipos-de-alto-desempeno
http://amazonia-teamfactory.com/blog/equipos-de-alto-rendimiento/

VIVERO - ÁREA A PRESENTAR (U.2-ACT.5)

El vivero fue un proyecto que se inició en el año 2012 por el departamento de ciencias de la tierra, dentro de sus principales objetivos era que los alumnos de biomédica pudieran utilizar este espacio para sus prácticas y contribuir con el medio ambiente; pero también está abierto al resto de la institución. La construcción duro aproximadamente seis meses.

En un principio se pensó en cultivar tomate, pepino, sandia y fresa; pero en la actualidad solo se siembra tomates mini y el invernadero está a cargo de la maestra Fabiola Tapia quien se hace responsable de llevar a cabo la cosecha de cada año o semestre con sus grupos respectivos, ya que lo que cosechan lo venden y con el dinero recaudado siguen haciendo mejoras al vivero.

Con la apertura del vivero los alumnos interactúan con el medio ambiente, al igual que se fomenta la participación y la creación de nuevos proyectos sustentables. Uno de los nuevos proyectos que involucran el vivero es al club de cerveza artesanal Galgos Beer (conformado en su mayoría por ingenieros en bioquímica), quienes intentan producir su propia cerveza artesanal experimentando con insumos y nuevos procesos.

Dentro del club se tienen 3 proyectos, el primero se llama micro propagación de lúpulo, el lúpulo es el ingrediente esencial de la cerveza que le da el amargor y las propiedades antibacterianas y para obtenerlo hay que exportarlo; lo que intentaran es que esta planta crezca en el invernadero para ahorrar costos y (sería una producción controlada) además quieren que su producto sea 100% hecho en México. En una entrevista reciente se dijo que el invernadero y los insumos para la producción hidropónica están en pruebas.

The nursery was a project that began in 2012 by the Department of Earth Sciences, within its main objectives was that biomedical students could use this space for their practices and contribute to the environment; but it is also open to the rest of the institution. Construction lasted approximately six months.

At first it was thought to grow tomato, cucumber, watermelon and strawberry; but at present only tomatoes are planted mini and the greenhouse is in charge of the teacher Fabiola Tapia who is responsible to carry out the harvest of each year or semester with their respective groups, since what they harvest sell it and with the money raised continue to make improvements to the nursery.

With the opening of the nursery students interact with the environment, as well as encouraging participation and the creation of new sustainable projects.One of the new projects that involve the nursery is the beer club Galgos Beer (made up mostly of engineers in biochemistry), who try to produce their own craft beer experimenting with inputs and new processes.

Within the club there are 3 projects, the first is called hop micro propagation, hops is the essential ingredient of beer that gives you bitterness and antibacterial properties and to get it you have to export it; what they try is that this plant grow in the greenhouse to save costs and (would be a controlled production) also want their product to be 100% made in Mexico. In a recent interview it was said that the greenhouse and the inputs for hydroponic production are in evidence.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, REFLEXIÓN (U.2-ACT.3)

La CO incluye cuatro conceptos clave: 

•          Mensajes
•          Red
•          Interdependencia  
•          Relaciones

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre una red de organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

•          Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.
•          Reglamentarios, órdenes e instrucciones.
•          Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.

La comunicación organizacional nos permite conocer al recurso humano y evaluar su desempeño y productividad, a través de entrevistas y recorridos por las diversas áreas de trabajo.

REFLEXIÓN VIDEO (FRAGMENTO DE LA PELICULA AMOR SIN ESCALAS)

En el fragmento de la película se presenta una situación en donde el líder del área de despidos se quiere asegurar de que la nueva encargada este haciendo bien su trabajo (se ve como que van a despedir a muchos empleados de la empresa), así que le pone como reto que ella lo despida a él, fueron 2 intentos en los cuales ambos fallo y el líder antiguo la interrumpió más de una vez para corregirla, ella aseguraba que lo estaba haciendo de la mejor manera posible además de que la muchacha se había recibido en psicología.

Lo cierto era que no se estaba comunicando de la manera correcta ya que al tratarse de un despido se debe de tener mucho tacto y se deben de tener las respuestas apropiadas a las posibles respuestas que el empleado en cuestión se esté despidiendo, un mal gesto, una pregunta sin respuesta o cualquier detalle podría alterar más a la persona. Por eso es importante que las empresas capaciten a su personal en el área de la comunicación ya que muchos piensan que lo saben pero aun les falta desarrollarlo.

FUENTES DE AYUDA

Cintia Marilu Diaz Cabanillas (2013). Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajos86/la-comunicacion-organizacional/la-comunicacion-organizacional.shtml#ixzz4scej0UIF

Tessie Alejo (2012). Recuperado de: https://es.slideshare.net/TessieAlejo/qu-es-la-comunicacin-organizacional

https://www.youtube.com/watch?v=IGVRc0fMiNs

DIFERENCIA DE EQUIPO Y GRUPO, REFLEXIONES DE VIDEOS DE TRABAJO EN EQUIPO (U.2-ACT.2)

Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.

GRUPO

Cierto número de personas que tienen funciones similares y comparten el mismo entorno, pero que realizan sus tareas de forma individual, sin que el trabajo de uno dependa del otro. Por ejemplo, en un grupo de trabajo se encuentran los miembros de una oficina, o los niños que frecuentan la misma clase.

EQUIPO

Un equipo está compuesto de un grupo de personas que trabajan todos en el mismo fin. Se trata de hacer que el resultado del trabajo dependa de la cooperación de todos. Miembros trabajan no solamente de forma individual sino también de forma colectiva. 

REFLEXIONES (VIDEOS DE TRABAJO EN EQUIPO)

Corto "Pingüinos"

El primer video era un cortometraje animado, en él había unos pingüinos flotando en el mar sobre un pedazo de hielo. Todo estaba normal hasta que una ballena (orca) los ataco porque se los quería comer, lo que hicieron los pingüinos es que cuando observaron que la ballena los iba a atacar se movieron todos juntos hacia un solo lado para levantar el pedazo de hielo para que la ballena chocara contra él y no les pudiera hacer daño. Pasando este ejemplo a un entorno laboral, en un equipo todos deben de colaborar entre sí para sacar los proyectos adelante y si durante el camino llegan a tener un problema se deben de apoyar mutuamente porque recordemos que en el trabajo de equipo se depende de lo que el otro integrante haga.

Corto "El Puente" para aprender a trabajar en equipo

Este corto al igual que el primero es animado. La situación que pone es que dos animales grandes (un oso y un venado) quieren pasar por un puente colgante al mismo tiempo, ambos llegan a la mitad y ninguno de los dos quiere retroceder para que uno o el otro pase; mientras discuten llegan otros dos animales (un conejo y un mapache) al igual quieren pasar y vienen por lados apuestos pero el oso y el venado los avientan sacándolos a los dos del puente para poder seguir peleando entre ellos. El conejo y el mapache son más astutos y empiezan a desatar el puente solo de un lado para que el oso y el venado caigan, así quedando el puente más pequeño, pero dando oportunidad de que ellos aun puedan usar el puente; al llegar a la mitad del puente el conejo y el mapache en vez de pelear buscan una solución donde ninguno de los dos tenga que retroceder, así que el mapache se agacha para que el conejo pase saltando, ambas partes ganan.

Es importante buscar las soluciones a un problema que se tenga dentro del equipo, no todo el tiempo se tiene la razón y de vez en cuando es bueno ceder para que todos tengan una parte de ganar-ganar, si no les puede pasar lo que al oso y el venado, ninguno quiso ceder por lo tanto ambos terminando cayéndose, el conejo y el mapache supieron trabajar en equipo y ambos ganaron. 

FUENTES DE AYUDA

José Ortega y Gasset (2013). Diferencias de equipo y grupo. Recuperado de: http://blog.posgradostec.info/item/conoce-las-diferencias-entre-equipo-y-grupo-de-trabajo.html?id=5400

http://diferencias-entre.com/diferencia-entre-grupo-y-equipo/

https://www.youtube.com/watch?v=gQiaAb6VGt8

https://www.youtube.com/watch?v=pMxWYkWH_YQ&t=154

REFLEXIÓN "LA CARRETA" (U.2-ACT.1)

En el video se muestra un equipo en el cual se encuentran distintos personajes, que si bien reflejan el trabajo en equipo de una empresa o negocio incluso aplica en los equipos de trabajo de la escuela. En cada equipo se suelen presentar a:

·        El productor: Es una persona altamente efectiva que siempre está trabajando y participando con todo el equipo.

·      Hacedor: Es un integrante que al igual aporta y colabora en lo que le dicen que haga, está encaminado a ser un productor en el futuro.

·       Hacedor menos eficiente: Son los que a veces trabajan y a veces no.

·  Fuentes Potencial de Problemas (PTS): Hacen el trabajo difícil a los integrantes que realmente les importa su trabajo, al igual que el hacer menos eficiente, este individuo a veces colabora y a veces no.

·   Persona Supresiva: Son los que intentan arruinar todo lo que hacen los demás con una máscara de amabilidad, ya sea por fines de interés personal o simplemente porque así es la persona. Si se detecta una persona así en el equipo lo mejor será sacarlo ya que podría arruinar todo lo que hagan.

Cada individuo debe de colaborar con los demás para que el trabajo o proyecto se saque adelante, el productor (líder) es el que al igual debe de delegar las tareas y supervisar que se lleven a cabo, el hacedor puede motivar al menos hacedor para que sea más eficiente. El trabajo en equipo se trata de ganar-ganar haciendo que todos participen en las distintas actividades, cada quien es bueno en algo y se le debe de sacar provecho a eso (trabajar en las habilidades de cada quien).

                                     

TIPOS DE PENSAMIENTOS

El pensamiento es aquello que se trae a la realidad por medio de la actividad intelectual. Por eso, puede decirse que los pensamientos son productos elaborados por la mente, que pueden aparecer por procesos racionales del intelecto o bien por abstracciones de la imaginación. El pensamiento puede abarcar un conjunto de operaciones de la razón, como lo son el análisis, la síntesis, la comparación, la generalización y la abstracción. Por otra parte, hay que tener en cuenta que se manifiesta en el lenguaje e, incluso, lo determina.

1.     Pensamiento deductivo

El pensamiento deductivo parte de afirmaciones basadas en ideas abstractas y universales para aplicarlas a casos particulares. Por ejemplo, si partimos de la idea de que un francés es alguien que vive en Francia y Francia está en Europa, concluiremos que René Descartes, que vivía en Francia, era europeo.

2.      Pensamiento inductivo

Este tipo de pensamiento no parte de afirmaciones generales, sino que se basa en casos particulares y, a partir de ellos, genera ideas generales. Por ejemplo, si observamos que las palomas tienen plumas, los avestruces tienen plumas y las garzas también tienen plumas, podemos concluir que estos tres animales forman parte de una categoría abstracta llamada “saurópsidos”.

3.      Pensamiento analítico

El pensamiento analítico crea piezas de información a partir de una unidad informacional amplia y llega a conclusiones viendo el modo en el que interactúan entre sí estos “fragmentos”.

4.      Pensamiento lateral o creativo

En el pensamiento creativo se juega a crear soluciones originales y únicas ante problemas, mediante el cuestionamiento de las normas que en un principio parecen ser evidentes. Por ejemplo, una silla de columpio parece “predestinada” a ser utilizada en un tipo de juguete muy particular, pero es posible transgredir esta idea utilizándola como soporte para una maceta que cuelga de un porche. Este es uno de los tipos de pensamiento más utilizados en arte y artesanía.

5.      Pensamiento suave

Este tipo de pensamiento se caracteriza por utilizar conceptos con unos límites muy difusos y poco claros, a menudo metafóricos, y la tendencia a no evitar las contradicciones. Actualmente es muy característico de corrientes de pensamiento vinculadas a la filosofía posmoderna o al psicoanálisis.

6.      Pensamiento duro

El pensamiento duro utiliza conceptos lo más definidos posibles, y trata de evitar las contradicciones. Es típico del tipo de razonamientos vinculados a la ciencia.

7.      Pensamiento divergente

En el pensamiento divergente se establece una división entre dos o más aspectos de una idea, y se explora las posibilidades de mantener esta “partición”. Por ejemplo, si alguien utiliza una misma palabra haciendo que cada vez tenga un significado distinto, detectar este error es un caso de pensamiento divergente en el que se detecta los distintos significados. Puedes ver ejemplos de esto fijándote en el uso que se hace habitualmente del concepto de “lo natural” aplicado a productos de alimentación, orientaciones sexuales poco comunes o tendencias de comportamiento generalizadas en general.

8.      Pensamiento convergente

En el pensamiento convergente se da un proceso por el cual nos damos cuenta de que hay diferentes hechos o realidades que encajan entre sí a pesar de que en un principio parecía que no tenían nada en común. Por ejemplo, si una familia de monarcas se da cuenta de que en una guerra les interesa ponerse a favor de uno de los bandos, habrán partido del análisis de los diferentes actores en conflicto hasta llegar a una conclusión global acerca de la opción más conveniente.

9.      Pensamiento mágico

     El pensamiento mágico confiere intenciones a elementos que no cuentan con voluntad ni consciencia propias, y menos aún capacidad para actuar siguiendo planes. Por ejemplo, una niña que por su corta edad cree que las olas de la playa tratan de remojarles el pelo está utilizando el pensamiento mágico.

FUENTES DE AYUDA

Psicología y mente (2014). Tipos de pensamientos. Recuperado de: https://psicologiaymente.net/inteligencia/tipos-pensamiento#

Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2008. Actualizado: 2012. Definicion.de: Definición de pensamiento, recuperado de: https://definicion.de/pensamiento/