RECOMENDACIONES PARA TOMAR DECISIONES EFECTIVAS - TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO (U.3 - TAREA 5)

RECOMENDACIONES PARA TOMAR DECISIONES EFECTIVAS 

No importa el tipo de decisión que sea, una simple decisión bien tomada podría significar el éxito, mientras que otra simple decisión mal tomada podría significar el fracaso. Por lo que siempre debemos procurar tomar buenas decisiones, no importa el tipo o tamaño de éstas. Y para tomar buenas decisiones, veamos a continuación una lista de siete consejos que nos ayudarán con ello:

1. Meditar bien cada decisión. Cada vez que tengamos que tomar una decisión, no importa el tipo o tamaño de ésta, debemos analizarla y meditarla bien. Si se trata de decisiones importantes, debemos recabar una mayor información y tomarnos un mayor tiempo para poder analizarlas.
   
2. Tener en cuenta las consecuencias futuras
Muchas veces se toma una decisión pensando sólo en las consecuencias que ésta podría generar en el corto plazo, y no se toman muy en cuenta las consecuencias que podría generar en el futuro. Por lo tanto, la recomendación es que al tomar una decisión, no sólo debemos tener en cuenta las consecuencias inmediatas, sino también todas las consecuencias futuras que podría generar el tomar la decisión.


3. Evitar el “parálisis por análisis”
   
   Cada vez que tomemos una decisión, debemos analizar y meditarla bien, pero sin caer en el exceso, es decir, sin tratar de preverlo o planificarlo todo. Debemos saber que al tomar una decisión, por más que tratemos de evitarlo, siempre habrá cierto riesgo de que las cosas no sucedan tal como se esperan. Por lo tanto, debemos evitar tratar de controlarlo todo y, en ocasiones, no seguir alargando por más tiempo la toma de la decisión, asumir cierto riesgo, y tomarla de una vez.
   
4. Confiar en los propios instintos
   Para tomar buenas decisiones, debemos confiar en nuestro buen juicio, en nuestra experiencia y, sobre todo, en nuestros instintos de empresario. Nunca debemos obviar a nuestros instintos, ellos nos dirán cuándo una decisión es la correcta, y nos alertará cuándo una decisión que estamos a punto de tomar, no es la indicada.
   
5. No tomar una decisión si no estamos convencidosSi estamos por tomar una decisión, pero dentro de nosotros no estamos muy seguros de que es la decisión correcta, entonces no debemos tomarla por ningún motivo. No debemos forzar las decisiones, si no estamos seguros de que vamos a tomar la decisión correcta, debemos tomarnos un mayor tiempo, recabar más información, y no tomar una decisión hasta que estemos completamente seguros de ella.
   
   
6. No tomar decisiones en base a emociones
   Si tomamos una decisión cuando estamos apurados, preocupados, molestos, tensos o nerviosos, es muy probable que la decisión que tomemos sea errada. Lo recomendable en estos casos es no dejarse llevar por las emociones, esperar a recuperar la tranquilidad, y recién entonces tomar la decisión. El estar tranquilos nos dará una mayor claridad y sabiduría para tomar la decisión correcta, y evitar cometer errores de los que más adelante podríamos arrepentirnos.
   
7. Delegar decisiones
   Delegar decisiones nos permite disponer de un mayor tiempo para realizar otras cosas más importantes, nos permita motivar al trabajador a quien le deleguemos la decisión, y nos permita obtener mejores resultados (si la persona a quien le delegamos la decisión cuenta con mayor información o experiencia en el tema en cuestión).
   Por tanto, delegar una decisión puede ser una buena alternativa cuando no es necesario que seamos nosotros quien la tomemos (aunque antes de hacer ello, debemos asegurarnos de que la persona a quien se la vamos a delegar tenga la capacidad necesaria para poder tomarla).

TOMA DE DECIONES EN EQUIPO

1. Crea las condiciones para que se dé lo que estás buscando: decide desde este momento quién participará (y por qué), dónde y cómo se tomará la decisión (consenso, may1oría, consenso cualificado, la decisión del líder…). Este momento inicial debe ser el germen para un debate abierto y sincero. Para ello:

• Busca personas que defiendan diferentes puntos de vista.
• Incluye a las partes directamente afectadas. Su participación en el proceso favorecerá su apoyo a la decisión final.
• Invita desde el principio a posibles oponentes. Si, has leído bien, a TUS oponentes.
• Elige con cuidado dónde se celebrarán las sesiones. Diferentes sitios propician la variedad en la opinión. Si puedes hacerlas fuera de la empresa, mejor. Esto último contribuye a diluir las jerarquías (por asociación).

1. 2. Reconoce los obstáculos a los que enfrentas: evita los sesgos cognitivos y de dinámica de grupo. Un sesgo cognitivo es un error sistemático que favorece un tipo de respuesta (o decisión) sobre otras. En las organizaciones, es aconsejable:

• No basar las decisiones en éxitos pasados.
• No dar nada por supuesto sin cuestionarlo.
• Tener en cuenta la predisposición a mantener el statu quo.
• No centrarnos únicamente en los datos que apoyan nuestras opiniones.

1. 3. Especifica claramente qué quieres conseguir y analiza las causas del problema1: comprende bien la cuestión y sus causas. El peligro real es buscar soluciones sin haber comprendido las causas del problema a solucionar. Además plantéate los objetivos de la toma de decisiones, es decir, qué pretendemos conseguir con la decisión que tomemos. Como todo buen objetivo si es tan específico como para ser medible, mejor que mejor.

1. 4. Genera alternativas: busca la diversidad mediante la creatividad. Busca la cantidad.

Este momento es el de generar alternativas sin plantearse si son correctas o no. Aquí no se contempla la crítica. Lo que se busca es el máximo, la fuerza bruta, de alternativas potenciando la creatividad de los presentes. Es el momento de la lluvia de ideas, de promover el conflicto creativo, de dejar a un lado los egos y los cargos de cada uno. Céntrate en promover el ambiente ideal para que fluyan las ideas, que todas y todos se sientan reconocidos y considerados.

1. 5. Evalúa las alternativas generadas: busca la calidad.

Ahora sí, es el momento de evaluar las alternativas generadas. Para ello es necesario identificar las variables impactadas: costes, beneficios, intangibles, tiempo, recursos, viabilidad, riesgos, ética. Las variables que manejamos deben estar relacionadas con los objetivos identificados en el paso 3.

1. 6. Toma la decisión: elige la mejor de las alternativas.

En este punto tendremos no más de tres alternativas que hayan sobrevivido al proceso de evaluación. Creemos tener claras las ventajas y las desventajas de las mismas y cómo responden a los objetivos fijados.

1. 7. Comunica la decisión: el cómo es tan o más importante que el qué.

La decisión debe ser comunicada a todas las personas implicadas en ella y a quienes se verán afectados por la misma. Si en los pasos previos hemos sido considerados con todos, hemos tenido verdaderamente en cuenta sus puntos de vista y todos han participado activamente en el proceso, sólo quedaría comunicar la decisión a aquellos que no han estado presentes en el proceso.

1. 8. Lleva a la práctica la decisión: ejecuta el plan y revísalo periódicamente.

Todo el mundo, a estas alturas, debe saber lo que se espera que haga respecto de la nueva decisión. A pesar de eso el trabajo no acaba aquí. Es el momento de fijar un seguimiento para evaluar el cumplimiento de las acciones. En estas revisiones nos ocuparemos de hacer los ajustes necesarios para que todo se siga desarrollando según lo planificado.

FUENTES DE AYUDA:

Crece negocios (2016). Consejos para tomar buenas decisiones. Recuperado de: https://www.crecenegocios.com/consejos-para-tomar-buenas-decisiones/

Mara la diferencia (2015). Recuperado de: http://marcaladiferencia.com/toma-de-decisiones-en-grupo/

CASO PRACTICO DE LA TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN (U.3 - TAREA 4)

Para la realización del estudio del Proceso de toma de decisiones en la corporación maderera “TORNILLO” SAC, se establecieron pláticas con la asistente de gerencia de la empresa, con el fin de que se autorizara desarrollar esta investigación en la empresa.

Una vez autorizada se efectuó diversas entrevistas en la cual se cuestionó sobre los problemas que enfrentaba la empresa en este momento, posteriormente, se solicitó que se especificara, dentro de los problemas que a continuación se enumeran:

• Centralización en la toma de decisiones dentro de la empresa.
• La corporación maderera “Tornillo” SAC no cuenta con una estrategia (pero la tiene implícita en su visión), análisis de su FODA y objetivos, definidos y plasmados.
• Si existe un manual de funciones donde designe a cada trabajador lo que debe de realizar, un parámetro de control limitado.
• Si cuanta con una misión que a la vez es conocida por los trabajadores, y una visión que se enfoca a ser una empresa lideres en bajos costos.

Para delimitar el alcance del estudio de la corporación maderera “TORNILLO” SAC, se consideraron los diversos puestos existentes según el organigrama de tal manera que nos permita analizar la realización de sus actividades.

FUENTE DE AYUDA:
https://www.gestiopolis.com/proceso-toma-decisiones-empresa-peru/

ELEMENTOS QUE DIFICULTAN LA TOMA DE DECISIONES (U.3 - TAREA 3)

Fases en el proceso de la toma de decisiones

1. Identificar el problema
2. Analizar el problema.
3. Elaborar la lista de alternativas y recoger información de cada una de ellas.
4. Evaluar las distintas alternativas.
5. Elección de alternativa, puesta en práctica y evaluación de los resultados de la decisión tomada.

El empleo de las fases mencionadas para el proceso de toma de decisiones siempre te acercará a una solución más satisfactoria. Sin embargo, existe algunas barreras u obstáculos que pueden desviarte de tal proceso.

El primer obstáculo es el no participar en el proceso racional propuesto para la toma de decisiones. Automáticamente volvemos a las costumbres y por tanto las decisiones tomadas pueden no ser las más adecuadas. Otro problema puede ser que alguna de las fases no se realice como es debido: definición del problema y análisis de la situación, alternativas no identificadas con precisión y elegir una alternativa que no se maximiza tal como se pensó.

ELEMENTOS BÁSICOS 

• Información: Se recogen los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. La información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
• Conocimientos: Quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido.
• Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes.
• Juicio: Es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

PROCEDIMIENTOS

1. Primera etapa: Necesidad de tomar una decisión. Comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio).
2. Segunda etapa: Enumeración de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles. Se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisión.
3. Tercera etapa: Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles. Se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa.
4. Cuarta etapa: Decisión provisional o tentativa. Se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido especialmente si ésta es polémica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el éxito  de la nueva decisión y evitar la desaprobación de los demás.
5. Quinta etapa: Compromiso y ajuste a la decisión. Se lleva a la práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y auto confianza.

FUENTES DE AYUDA:

http://alexisnavamedina.blogspot.mx/2016/04/33-elementos-y-procedimientos-que.html

http://www.monografias.com/trabajos82/elementos-y-etapas-proceso-decisiones/elementos-y-etapas-proceso-decisiones.shtml

TOMA DE DECISIONES (U.3 - TAREA 2)

La toma de decisiones es el proceso a través del cual se identifica una necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados.

En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa. Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratégicas, decisiones importantes o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la toma de decisiones para tomar cualquier decisión en la empresa.

A continuación los pasos o las etapas que conforman el proceso de la toma de decisiones:

1. Identificación de la necesidad de tomar una decisión
   
   El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar una decisión, es decir, en reconocer que es necesario tomar una decisión. Generalmente, la necesidad de tomar una decisión surge como consecuencia de un problema u oportunidad que se presenta.
   
   
2. Identificación de criterios de decisión
Una vez que hemos identificado la necesidad de tomar una decisión, pasamos a identificar los criterios que vamos a tomar en cuenta al momento de evaluar las diferentes alternativas de decisión propuestas.
Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo proveedor, determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al nuevo proveedor serán el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de entrega.


3. Asignación de peso a los criterios
Una vez que hemos identificado los criterios de decisión que vamos a tomar en cuenta para evaluar las alternativas de decisión, pasamos a valorar o ponderar dichos criterios de acuerdo a la importancia que le vamos a dar al momento de tomar la decisión.


4. Desarrollo de alternativas
En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisión que hayamos propuesto. Para hallar alternativas de decisión podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de información tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa.


5. Selección de alternativas
Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, y hallado la calificación total de cada una, pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor calificación total.


6. Implementación de la alternativa
Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisión, pasamos a implementarla, es decir, ponerla en práctica, lo cual incluye comunicarla a todas las personas afectadas, y buscar el compromiso de éstas para aplicarla.


7. Evaluación de la eficacia de la decisión
Y, finalmente, una vez puesta en práctica la decisión, evaluamos los resultados. Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco más de tiempo, o aceptar que definitivamente la decisión tomada no fue la acertada, e iniciar nuevamente el proceso de la toma de decisiones.



FUENTE DE AYUDA
https://www.crecenegocios.com/la-toma-de-decisiones/

VOCABULARIO DE LOGÍSTICA (U.3 - TAREA 1)

1. ABC inventory, inventario ABC
2. Activities in parallel, actividades en paralelo
3. Aggregate operations plan, plan agregado de operaciones
4. Aggregate production plan, plan agregado de producción
5. Aisle, pasillo entre las estanterias 
6. Arrival rate, tasa de llegada
7. Average, promedio
8. Backroom, depósito en el almacén 
9. Bar code, codigó de barras
10. Batched, apilado
11. Best practices, mejores practicas
12. Bill Of lading, guía de embarque 
13. Bottleneck analysis, análisis de cuello de botella
14. Bottleneck, cuello de botella
15. Budget, presupuesto
16. Buyer, comprador
17. Carrier, transportador
18. Carton room, cuarto de cartones
19. Chain, cadena
20. Checkecounter, mostrador de chequeo
21. Capacity management, administración de la capacidad
22. Capacity planning, planeación de la capacidad
23. Capacity utilization rate, tasa de utilización de la capacidad
24. Capacity, capacidad
25. Container, contenedor
26. Conveyor, banda tranportadora
27. Components of demand, componentes de la demanda
28. Cost reduction, reducción de costos
29. Critical Path Method, Método de la Ruta Critica
30. Customer, usuario
31. Damage, daño
32. Delibery, entrega
33. Demand forecast, pronóstico de la demanda
34. Demand, demanda
35. Dispatcher, despachador
36. Distribution centers, centros de distribución
37. Dock, muelle
38. Dockboard, plataforma
39. Edge, margen/borde
40. Efficiency, eficiencia
41. Ergonomics, ergonomía
42. Facility location, ubicación de planta, localización de planta
43. Fence, malla
44. Fix location, locación fija
45. Flexible manufacturing systems, sistemas flexibles de manufactura
46. Floor usage, area disponible
47. Flow diagram, diagrama de flujo
48. Forklift, montacargas 
49. Forecasting, pronósticos
50. Gap analysis, análisis de brecha
51. Garbage room, cuerto de basuras
52. Goods, mercancias/bienes
53. Hangers, colgantes
54. Height, altura
55. Insurance, seguros
56. Inventory control, control de inventario
57. Inventory planning, planeación de inventario
58. Inventory systems, sistemas de inventario
59. Inventory, inventario
60. Job design, diseño del trabajo
61. Just in time, justo a tiempo
62. Key performance indicators, indicadores clave del desempeño
63. Label, etiqueta
64. Labeling, marcación
65. Labor, mano de obra
66. Layout, plano de distribución
67. Lead time, tiempo de entrega
68. Lean manufacturing, manufactura esbelta
69. Learning curves, curvas de aprendizaje
70. Lid, tapa
71. Lift, ascensor
72. Line balancing, balanceo de línea
73. Line, línea (de producción)
74. Maintenance, mantenimiento
75. Marketer, mercadistas 
76. Material requirements planning, planeación de requerimientos de materiales
77. Overproduction, sobre producción
78. Pareto analysis, análisis de Pareto
79. Point of sale, punto de venta
80. Production costs, costos de producción
81. Raw materials, materias primas
82. Renting, arrendamiento
83. Retail, venta al por menor
84. Retailer, minorista
85. Schedule, horario 
86. Stock, existencias 
87. Supplier, proveedor
88. Supplies, suministros
89. Supply chain strategy, estrategia de la cadena de suministros
90. Supply chain, cadena de suministro
91. Stock, existenias/inventario
92. Theory of constraints, teoría de restricciones
93. Third party logistics, tercera parte logística
94. Trip, viaje
95. Truck, camion
96. Volatility of demand, volatilidad de la demanda
97. Wait time, tiempo de espera
98. Waiting line managemente, administración de líneas de espera
99. Wholesaler, mayorista
100. Warehouse (WH), bodega

Fuentes de ayuda:

https://ingles.celeberrima.com/lista-52-ejemplos-vocabulario-logistica-logistics-en-ingles-y-espanol/

http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/dic_logistica.pdf

TEORÍAS (U.2 - TAREA8)

TEORÍAS DE LIDERAZGO

El modelo de intercambio o modelo transaccional de liderazgo de Hollander, que se materializa desde una perspectiva tradicional. Este modelo está basado en el de “unión bivalente vertical.” Su filosofía subyacente es que el liderazgo está dado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.

El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas es resultado de los comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. La transacción o intercambio, la premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo.

El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. De acuerdo con el criterio de este enfoque, él es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne “exactamente” las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. Así, este es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: “recompensas contingentes”, las cuales contratan el intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, ya que, según esta, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando.

TEORÍA DE CONTINGENCIA

El modelo de contingenciade Friedler, parte del hecho de que la mayor o menor efectividad de los diferentes tipos o formas de dirección y liderazgo ejercidos depende de determinado número de factores interrelacionados de la situación en que se ejercen. Por tanto, es irreal tratar de encontrar el tipo de dirección ideal, capaz de tener éxito en todas las situaciones.

Según este modelo, no existe una única manera correcta de dirigir a las personas. El enfoque de contingencia para el análisis de los problemas de dirección, se centra esencialmente en el análisis de los diversos factores de los que depende la eficacia directiva y en qué forma, cuáles técnicas, métodos o estilos en determinada situación y en un momento y circunstancias particulares contribuirán a la obtención de las metas. Como destaca Stoner, este modelo se sustenta en la teoría de los sistemas (se origina de este), enfocándose en detalles referidos a las relaciones entre los subsistemas del sistema, buscando definir aquellos factores que resultan cruciales para un aspecto o una tarea específica y aclarando las interacciones funcionales entre ellos.

Este modelo constituye un intento para evaluar los múltiples factores activos en cualquier situación, y estableciendo patrones y relaciones definidas entre ellos, que pueden servir como pautas para otras situaciones similares que se presenten en el devenir.

El modelo situacional de Hersey y Blanchard identifica tres fuerzas que conducen a la acción en el liderazgo: las fuerzas de la situación, las de los seguidores y las del líder. Maier señala que los líderes no sólo toman en consideración la perspectiva de que un seguidor acepte una sugerencia, sino también las consecuencias de sus acciones. Por ejemplo, es más probable que un líder cambie su estilo a uno más autoritario si considera que el fracaso de la acción puede tener consecuencias graves.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.

FUENTES DE AYUDA

http://www.humanidadesmedicas.sld.cu/index.php/hm/article/view/252/167

https://www.gestiopolis.com/teoria-del-comportamiento-humano-en-la-administracion/

LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGO (U.2-TAREA 7)

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los demás.

TIPOS DE LIDERAZGO 

1. Liderazgo laissez-faire
   El liderazgo laissez-faire se basa en la máxima: "deja hacer a tus empleados, ellos saben lo que deben hacer". Por tanto, el líder laissez-faire no es muy propenso a dirigir a su grupo ni a dar demasiadas instrucciones sobre cómo deben hacerse las cosas. Este tipo de líderes intervienen solo cuando es estrictamente necesario. Es una clase de liderazgo no autoritaria que confía en la experiencia y en la motivación del empleado para llevar a cabo sus tareas y proyectos con éxito.
   
   
2. Liderazgo autocrático
   El liderazgo autocrático permite a los jefes controlar y tomar decisiones sobre muchos aspectos de la estrategia y las dinámicas de trabajo habituales. El líder autocrático tiene mucho poder y nadie puede ni debe desafiar sus decisiones. Por tanto, no es un liderazgo abierto ni democrático sino que es unidireccional: el jefe manda, y los empleados obedecen las órdenes. El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.
   
   
3. Liderazgo democrático
   También conocido como liderazgo participativo, su función es promover la participación, el entusiasmo y la implicación de los empleados. Se promueve el diálogo entre todo el grupo para tener en cuenta todas las opiniones y visiones sobre la realidad... aunque la decisión final suele recaer en el líder.
   
   
4. Liderazgo transaccional
   El liderazgo transaccional se fundamenta en procesos de intercambio (normalmente económico) entre los jefes y los subordinados. Los trabajadores reciben premios e incentivos por lograr ciertos objetivos y el líder se beneficia porque las ventas y los ingresos se incrementan. Se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
   
   
5. Liderazgo transformacional
   En el liderazgo transformacional, los jefes están en una comunicación fluida y constante con el grupo de trabajo. Esto permite mejorar el rapport y conseguir objetivos a varios niveles, en tanto que la empresa se beneficia de varias visiones y estrategias compartidas por los distintos empleados y cargos.

FUENTES DE AYUDA

Bertran Regader (2015). Marketing directo. Recuperado de: https://www.marketingdirecto.com/punto-de-vista/la-columna/los-5-tipos-liderazgo-empresarial-bertrand-regader

Concepto definicion (2014). Recuperado de: http://conceptodefinicion.de/liderazgo/